姜培峰：用“小微”洞察大格局
2018-05-24 13:33:08
編者按：一家公關(guān)公司不再有項目總監(jiān)和主管領(lǐng)導(dǎo)，取而代之的是小微主和平臺主，“小微化改革”從2015年的構(gòu)想到2016年的試驗，再到2017年初見成效，這其中經(jīng)歷了怎樣的曲折?公關(guān)公司在轉(zhuǎn)型中如何回歸公關(guān)本真?本期《國際公關(guān)》特別對話數(shù)字華夏品牌傳播機(jī)構(gòu)總經(jīng)理姜培峰先生，以及數(shù)字華夏兩位小微主王彥皓先生和陳新慧女士，共同聆聽他們在“小微化改革”中的感悟和啟發(fā)。
《國際公關(guān)》：“小微化改革”從提出到真正實踐，最切身的感受是什么?
王彥皓：用通俗的話來說“小微化改革”就像一個人的身體原來只有一個大腦、兩只手腳支配你的作業(yè)，而現(xiàn)在就像是激活了身體里的每一個細(xì)胞，重新改組了你的基因密碼。最不一樣的變化是，我們的工作屬性改變了，從原來自上而下作業(yè)變成現(xiàn)在的自下而上作業(yè)，每個人都有決策權(quán)，每一名成員的每一個想法都是基于實際的目標(biāo)和效益，這樣大大提高了我們的工作效率，原來是領(lǐng)導(dǎo)吩咐我們工作，我們再吩咐下去，每個人可能沒有盡全力去做，但現(xiàn)在都是為了自己的目標(biāo)工作，所以工作熱情和激情高漲，每個人都非常努力拼搏。這是我從微觀角度最切身的感觸和體會。
此外，在“小微化改革”后每個人都變成了一臺小型發(fā)動機(jī)，不僅自身能動性發(fā)揮極致，主動關(guān)聯(lián)性也大幅提升。按照以前傳統(tǒng)的公司作業(yè)模式，當(dāng)資源部門無法幫你找到相應(yīng)的資源串聯(lián)時，你的項目就可能面臨停滯，而現(xiàn)在每個人都可以串聯(lián)起無數(shù)的資源，就像電影《斯諾登》中提到的一個觀點：每個人的三級關(guān)系鏈接已經(jīng)可以關(guān)聯(lián)到250萬人。這種新的解題方式不僅降低了項目成本，也更高效。
陳新慧：“小微化改革”從試點到現(xiàn)在已經(jīng)兩年了。可以說，與之前對比，確實有一些明顯的變化，一方面是我們的工作積極性提高了，另一方面是在財務(wù)管理上有了更清晰的認(rèn)識。以前作為總監(jiān)，我們不會接觸到成本控制這方面的管理，但是在“小微化改革”之后，從整體資金的運用到團(tuán)隊的管理都由我們自己把控，才發(fā)現(xiàn)成本控制方面面臨的各種難題。當(dāng)然，我們的決策權(quán)變大了，靈活機(jī)動性就更強(qiáng)了，過去資源整合需要人力、財務(wù)等多部門配合，現(xiàn)在可以發(fā)動我們身邊所有的朋友，挖掘更深入和更有效的資源。比如一個項目需要組建臨時的戰(zhàn)隊，我們通過各方的資源挖掘，很快就能匹配好需要的人員，這在以前可能需要各部門的篩選提供、層層流程審批等等，做不到“短平快”，就會錯過好的商業(yè)機(jī)會。
另外，作為小微主我們對成員的激勵獎勵有了更大的主動權(quán)，兌現(xiàn)機(jī)制更加及時，這對鼓勵成員成長有很大的幫助。過去，員工晉升要逐層作報告，然后審核，可能需要一個月甚至更長的時間才能有結(jié)果，但現(xiàn)在如果有工作表現(xiàn)特別突出的成員，我可以立即晉升他，他也能感受到自己被挖掘的才能，在接下來的工作中更好的發(fā)揮主觀能動性。
《國際公關(guān)》：在“小微化改革”實施的過程中，遇到過什么困難?
王彥皓：我對這個問題感觸還是挺深的，在“小微化改革”過程中遇到的困難主要集中在兩個層面——財務(wù)和人力的投入產(chǎn)出比問題。因為，在傳統(tǒng)企業(yè)運作模式下，我們作為公司總監(jiān)是不需要操心這些問題的，但現(xiàn)在自己當(dāng)家作主，才知柴米油鹽貴。小微單元的成立，不只是增設(shè)人力和財務(wù)部門那么簡單的事情，作為小微主要從整體上規(guī)劃小微單元的架構(gòu)——需要具備何種才能的成員，需要設(shè)立何種崗位等等。刪減臃腫的模塊，優(yōu)化人力和財務(wù)是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如果做的好，可以讓團(tuán)隊飛速前進(jìn)，反之，可能面臨舉步維艱的狀態(tài)。
陳新慧：我和王彥皓的感觸是一樣的，自己成為小微主后，要領(lǐng)導(dǎo)整個團(tuán)隊所有的瑣事，壓力還是非常大的，不像原來，自己上面還有領(lǐng)導(dǎo)可以替自己分擔(dān)。
姜培峰：這種改革會遇到兩大挑戰(zhàn)，一是對大閉環(huán)的挑戰(zhàn)。以前總監(jiān)只是算項目的投入產(chǎn)出比，而現(xiàn)在小微主要算綜合性的投入產(chǎn)出比。2015年，我構(gòu)想“小微化改革”，初期強(qiáng)調(diào)實施項目負(fù)責(zé)人制，也就是說除了項目負(fù)責(zé)人，其他人沒有話語權(quán)，其實就是對“小微化改革”的前期鋪墊，可以說不當(dāng)幾年總監(jiān)，不做出若干項目的成績，就成為不了小微主，雖然歷程是辛苦的，但目前來看我們已經(jīng)走上正軌。二是資源的協(xié)調(diào)，和上下左右級人員的協(xié)調(diào)，對人和物的協(xié)調(diào)，包括協(xié)調(diào)供應(yīng)商、領(lǐng)導(dǎo)、同級、下級、工商稅務(wù)機(jī)構(gòu)等等，這些內(nèi)容在2016年我有意加大力度，讓總監(jiān)開始獨自協(xié)調(diào)。而我作為平臺主，主要在人力資源和財務(wù)方面扶持各小微單元，等他們成熟之后，改為各自獨立管理。任何一家企業(yè)中發(fā)現(xiàn)問題的人不叫本事，能解決問題的才是精英。我在公司里經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的是：真正聰明的人只解決應(yīng)該解決的、重要的問題。
《國際公關(guān)》：“小微化改革”后，在團(tuán)隊的管理上有何變化?
