公關策劃公司：數字華夏姜培峰：“小微化改革”與“公關+”
2015-11-22 14:54:55
數字華夏品牌傳播機構正在嘗試“小微化改革”，并以最終實現團隊的集體升級為終極目標。這其中有何深意，又將如何操作，數字華夏品牌傳播機構總經理姜培峰做了詳細解讀。
數字華夏品牌傳播機構總經理姜培峰
《國際公關》：請您介紹一下“小微化改革”的具體涵義?
姜培峰：如何實現“公關+”是公關人一直思考的問題，這需要充分解放思想，發揮更多人的智慧與創造力，所以我們進行了“小微化改革”。所謂“小微化改革”是以小、微化體現。具體來說，以前我們會指定負責人作為一個項目的領頭，而現在實行內部競標制和毛遂自薦制，公司會根據“小微化”的方案策略及可執行性、團隊水平、承諾付出精力、與公司分成比例等，擇優選擇，部分項目也可以根據各自優勢進行聯合服務。每個小微體都類似一個小微公司，具有較大自主權，可以去選擇合適的行業、企業開拓，與公司進行利潤分配，充分激發員工的潛能和積極性。同時，這種局部的漸進式改革，也能推進企業的長足發展?；ヂ摼W是個性化的時代，每個人都想發揮自己的能量和創造力，因此我們基于每個人個性、需求及特長等，給予他們充分的創造空間，發掘每個人無限的潛能，最終實現團隊的集體升級。
《國際公關》：“小微化”與以往的“大家一起做一個項目”相比，在方式方法上有什么不同和優勢?
姜培峰：“小微化改革”給予項目負責人更大的責權利，充分調動“小團隊”的積極性，團隊中的每個成員把項目都看作是自己的孩子，想盡一切辦法執行好，并向公司提出需求、向外界尋求支持等，將資源進行優化整合，以提供最大價值服務。用換位思考的角度說，對于數字華夏小微體來說，他們服務的可能是一個項目;而對于企業來說可能就是其命運的轉折，是關系生死存亡的大事。數字華夏目前剛剛實施小微化改革，雖然效果尚未彰顯，但員工的積極性開始得以調動，真要展現魅力，需要經歷改革的一個輪回，小微團隊要確實在經歷過人力管理、財務管理綜合指標的調控下，獲得超額利潤了，才可以說有點成功。因此，我們如履薄冰，真正在小微過程中，把項目當作自己的事業，與客戶共成長、同發展，而且要一輩子。
《國際公關》：聽說此次改革是受到數字華夏的客戶海爾集團的啟發?
姜培峰：海爾集團近兩年提出了“人單合一、每個人都是自己的CEO”的口號。目前，海爾集團的6萬多名員工中分成了200多個自主經營體，他們自己承接用戶交互數據，更像一個小微公司，業務由這些團隊自主管理，然后形成平臺組織下的自經體并聯平臺的生態圈，自負盈虧，自主運轉。海爾集團的自主經營體模式適應了互聯網時代平臺化、個性化、互動化的趨勢，能充分發揮每個人的聰明才智，并真正與消費者站到一個隊伍里，會在未來競爭中立于不敗之地。其實，這樣的模式更適用于作為智力領域的公關業，每個人都有自己的特長，都想充分發揮，每個人也需要與他人合作，進行優勢互補，這些人更具有相對趨同的價值觀和理念，組合成更加優化的小微體，將集體力量發揮到極致。同時，海爾集團在管理理念上對我們最大的影響就是“結果導向，倒逼機制”，這對于成長型的中小公司尤為重要，數字華夏的司訓就是，“人單合一，盡職盡責，信守承諾，追求卓越”。
《國際公關》：數字華夏為什么愿意放棄一部分利益來推廣“小微化改革”的模式?這與國外的“合伙人制”有何不同?
姜培峰：公關是智力密集型行業，人才具有自主性，流動性較大。而我們以搭建平臺的思維推出了“小微化改革”的模式，讓人才愿意與我們共同發展，形成主人翁意識，把自己當作CEO，實現自己的最大價值。而其他大型公司會給部分高管持有股份的待遇，涉及全體員工的，據我了解還沒有，但我認為這是大勢所趨。
而國外的“合伙人制”隨著公司的發展壯大，往往要在全世界設立更多的辦公室，這就需要更多有豐富經驗的人才與公司共同發展，每一個分公司、每一個辦公室的核心成員，都要保持高度的、穩定的、可持續的服務水準，從而實現企業的全國乃至國際化布局。另外，合伙人樂于借助國外公司的品牌優勢去開拓更多的業務，利于自身團隊乃至分公司的發展。往往國外公司的資深人士更加吃香，而非轉型，因為他們提供的專業服務讓客戶非常敬仰和尊重，這些資深人士也并不會因為體力原因而離開，畢竟這是智力產業的競爭，而非國內公關的體力化操作。
《國際公關》：您能否為我們解讀一下“公關+”的概念?
