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　　就在3月初的一個下午，本刊編輯部的電話響起，來電者自稱是某知名IT廠商的員工，其所在公司發郵件通知大家第二天下午兩點都要在座位上，“雖然通知上沒說是什么重要的消息”，但該員工肯定地說：“一定是有關裁員，而且人數很多，肯定超過20人，但公司并沒有向勞動和社會保障局報告。”

　　他打電話的目的是，希望本刊報道這則“負面”新聞，而這家IT企業對于員工的揭發還全然不知。

　　如果這則“負面”新聞上了媒體的版面，此知名IT廠商有沒有能力迅速做出回應，比如在危機發生后三小時內舉辦新聞發布會?萬博宣偉國際公關顧問中國區董事總經理劉希平表示：“能做到這點的企業不多，但新加坡航空就曾做到過，在空難發生3小時內就召開新聞發布會，10天內新聞控制住事態不再蔓延。”

　　劉希平認為，要做到及時控制事態發展，關鍵在于它們內部有一套完整的危機公關機制。西岸奧美總裁周紅旗也表示認同，“關鍵就是建立體系，要很系統地去做。不能朝三暮四，策略變來變去，更不能是老板一拍腦袋就做出決定。”

　　反應迅速 快招源于訓練有素

　　2000年10月31日晚11:18，新加坡航空747-400客機在臺灣桃園機場起飛失敗墜毀。

　　11月1日凌晨1:10，新航臺灣分公司召開記者會;新航CEO發表致歉，并宣布支付每人2.5萬美元慰問金。

　　11月2日，新航CEO抵臺，120名新航員工支援。

　　11月4日，新航宣布每人40萬美元賠償金計劃后，報道集中于賠償額度、死傷人數、乘客背景、失事原因、檢查官起訴、新航背景。

　　11月9日后，報道開始淡化。

　　“新航的動作迅速，不得不讓人服氣。”曾在臺灣中華航空公司參與該公司形象重建項目的劉希平對此印象深刻：劉希平認為，新航能夠迅速反應并不是偶然，而是因為公司內部擁有完善的機制，做過預警模擬訓練。

　　當危機發生之后，很多事項是早有準備的。例如新航已經掌握所有機場官員的聯系方式、媒體的聯系方式;而要發布的新聞稿也是事先準備好了模板的(包括事實描述航程、機型、乘客人數等)，空難發生后只要填空就可以了。

　　此外，態度誠懇也是為新航加分的因素。新航的CEO在致歉后宣布，將為每位受難者支付2.5萬美元撫恤金。劉希平認為：“發生這種重大危機，尤其是人命關天的事，公司負責人一定要站出來。”

　　僅僅做到此遠遠不夠，還要切斷后續新聞點。劉希平分析：“4天后就宣布每人40萬美元的賠償金額，這個金額是史無前例的，因為新航很清楚賠償金額通常是一個持續不斷的話題，新航把賠償金額提到這么高，是希望不再有新的新聞點被報道。”

　　與新航發生危機反而贏得聲譽相反，東芝筆記本則在危機中備受指責。2000年，東芝筆記本由于質量問題，在賠償時“厚此薄彼”而被不少國內消費者質疑。劉希平說：“從剛開始網上有討論他們在美國賠償金額高于國內，直到他們開了新聞發布會正式作回應大約過了三個星期，中間的這段時間就是讓網民任意評論。當事者如果不主動跟媒體接觸，而媒體又要報道，就自然會找其他渠道，這對企業是很不利的。”

　　針對預警機制中的注意事項，劉希平提出了幾個要點：首先要求助于一個可信的第三方，比如行業、政府官員。如果他們對你的企業不是很了解，不可能在危機發生的時候出來幫企業澄清，因為他自己也會擔心信譽受損。他們的言論比較中立，并非偏袒企業而是講出事實，這些可信的第三方要平時積累，這很重要，發生危機之后才可以透過他們與大眾溝通。

　　其次，就是重視員工溝通。中小企業就有上百名員工，大企業甚至擁有幾十萬名員工。比如EMBA經典案例康泰克，在發生藥品中毒的事件后就很重視與內部員工溝通事實情況。員工也是一個向外擴散信息的重要渠道，正如本文開篇提到的員工曝料，就是由于企業沒有重視與員工的溝通才會出現這種情況。

　　如果員工能夠從領導層知道事件真實情況以及解決對策，(文章來自活動策劃公司、上海公關公司)，那他本身以及他們的家人也會了解事件情況。如果輿論中有不正確的信息，這些人首先會做出反駁，劉希平說：“有時企業的形象大使就是這些家庭。”

　　此外，建立統一規范的發言人制度，發生危機了到底由誰說?說什么?對此周紅旗認為不少企業溝通策略就存在問題：“有些企業認為要低調，但是低調不代表封閉和躲避，要有個體系。如果老板不愿意出來講，公關經理可以代表公司與媒體、公眾溝通，要建立溝通關系，即使沒有更多信息可以透露，至少可以辟謠，并不是企業低調就不需要公關。而高調的企業，有可能就是老總到處跑、到處說，那也是不行的。”一向密不透風的華為在經受了跳樓門、辭退門等風波后，也終于不再三緘其口，逐漸與媒體、大眾建立關系。

　　宣亞國際傳播集團首席戰略官劉新華接觸過不少容易爆發危機事件的客戶，如酒店、石油、醫藥等企業，它們每年都會做預警培訓。“其實像這類企業反而很少遇到特別重大的信任危機，因為他們所處的行業導致他們非常重視預警機制的建設，防患于未然。”劉新華說。

　　劉新華還舉了家樂福的案例，抵制危機出現后家樂福就迅速地與政府進行溝通，澄清自己的立場，再由政府與公眾進行溝通。