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　　1995年，我26歲，擔任四達廣告公司總經理，我們和《北京青年報》一起創辦了《北京青年報·電腦時代周刊》;1996年，和北大同學趙文權邀請校友許志平、陳良華以及當時連邦軟件的總裁吳鐵一起發起創辦了藍色光標公關公司;1997年，和北大同學劉峻谷等人創辦了中國第一批高檔DM雜志《生活速遞》;1998年，聯合創辦恒基偉業電子產品公司，推出商務通掌上電腦;2005年，和北大同學戴啟軍一起創辦拉卡拉電子支付公司;2006年，作為天使投資人參與創辦永業國際。

　　從1991年到現在，我自己經營以及參與創建或者投資了近十家公司，深感一個偉大企業成長之不易，成長的路上充滿誘惑和陷阱，在此做一個簡單分析與大家分享。

　　企業孕育期

　　企業組建初期需要規避的三個陷阱：和誰合伙、是否送干股，以及股份比例分配。

　　20年前我就認為“一個人包打天下的時代已經過去”，創業必須找一些合伙人，組建一個團隊。

　　第一個陷阱：和誰合伙?和誰合伙很重要。我非常認同柳傳志的觀點：每個企業都有三個圈子：股東圈、員工圈、朋友圈。最重要的是不能把這三個圈子搞混，有些人是企業的朋友，但他只有在你企業之外，在他現有的位置上才能給你企業提供幫助，不要讓他成為企業的員工，因為一旦他離開他的位置他對企業的幫助能力將同時失去。

　　創業者最容易犯的錯誤就是把朋友圈變成股東圈，讓朋友辭職，加入你的公司，成為股東或是員工。最后發現，他原來在朋友圈中能夠起到的作用起不了。

　　第二個陷阱：干股。很多企業創始人都有一個傾向，讓團隊分享企業股份，給他們送干股。但送干股會產生一個問題，由于雙方的地位不對等，接受股份的人會覺得矮你一頭，而你也會有一種施舍的感覺，最后導致董事會不是圓桌會議，而是老大帶著學徒、弟子。如果以這樣的心態討論問題、決策問題，就沒法形成一個有效的表決機制，最終也會影響企業的發展。

　　第三個陷阱：股份比例。如何設計股份比例有二個原則要把握：一是大股東和小股東之間股份差距不要太大;二是企業一定要有一個大股東。我經歷的恒基偉業股東結構中，七個創始人，大股東的股份比其他六個人加起來還多很多，股權過于集中就使得大股東的意志高于董事會的決策。所以，我的建議是股東間股份差距不要太大，但同時又必須要有一個大股東，尤其對于創業期的企業，需要英雄主義，需要創始人敏銳的判斷力和非常堅定的決心和狂熱。不然就沒有一個股東會把企業當成是自己的事業，(文章來自活動策劃公司、上海公關公司)，當成自己的命根子來做。

　　企業建立期

　　這個時期有兩個陷阱需要特別留意：選擇做什么、做成什么樣

　　人的習慣是會做什么就做什么，比如說會做燒餅，創業就選擇賣燒餅，但不應該這么選，而應該根據市場、用戶的需求來選。也許你非常擅長做某事，但沒有人需要，或者只有極個別人有需求，那我建議你就不要做。如果你的長項跟市場匹配，你可以做長項;如果不匹配，就要跟著市場、跟著用戶的需求去做。

　　很多技術型企業都希望把產品的功能做到極致、全面，但想要打開市場，抓好一個點就夠了。像當年的商務通，就是依靠“查電話只點一下”這個突出功能。1999年時，電話里存儲的電話號碼只有50個，不能滿足商務人士的需求，商務通就是抓住了這一點，把記電話做到了極致，成功贏得了市場。

　　所以說企業在研發和產品服務時，尤其是初期不用求大求全。求大求全通常意味著成本增加，核心功能被削弱，與其這樣，不如抓住用戶最核心的需求，把它解決好。過于關注自己的產品和技術的完善度，最后耽誤的是產品上市的時間。第一代商務通的大賣，讓我們對之后的產品有了更多的期望，在研發新一代電話的時候，我們對產品的功能、性能等都設定了一個非常高的指標，并且要全部自己干，最后導致的結果是，產品上市的時間比預計的時間晚了一年半。熟悉IT行業的人都了解，這個行業有一個摩爾定律，盡管你設計時很先進，但當你推向市場時，就是落伍時，這樣的產品做出來根本賣不出去。