進入二十一世紀以來，中國市場的企業并購與整合如火如荼，有國內企業之間的并購，之如華潤對啤酒行業的整合，格林柯爾對冰箱行業的整合；也有跨國并購，之如TCL并購湯姆遜。如此等等，并購與整合已經成為企業快速擴張和發展的一條捷徑，那么如何應對企業在并購與整合過程中出現的危機，如何進行危機公關，這已經成為許多正在進行并購或者準備并購的企業必須考慮的課題。
我們知道，有許多企業因為在并購和整合過程中，因為沒有重視危機公關，最終付出慘重的代價。比如股市狂跌，市值蒸發厲害，經銷商不打款，現金流瀕臨枯竭等。據分析，許多并購與整合之所以沒有最終取得成功，是企業文化整合的失敗，而我認為，其實質是內部公關與傳播的失敗，是內部危機公關的失策。
那么，在企業并購與整合過程中會出現怎樣的危機呢？在外部公共關系方面，主要有以下幾個方面。第一是外界對并購方的整合能力的質疑；第二是對被并購方有很深的歷史情結；第三是對企業人事變動高度敏感，特別是中高層的人事變動。第四是對被并購方的信心問題。而在內部公共關系方面，主要存在著并購方與被并購方互不信任，其次是兩種不同企業文化的沖突與碰撞，比如不同體制之間，民營和國有；不同地域之間，國內與國外等等。
以上是在并購與整合過程中常出現的一些危機點，如何化解這些危機，首先應該弄明白，在企業并購與整合過程中出現的公關要素是什么。我認為，在企業并購與整合過程中，合作伙伴、媒體、行業、政府、消費者、經銷商、供應商、企業內部員工，如果是上市公司，還有股民、基金經理、券商等。這些都是需要公關的對象，他們隨時都可能成為企業危機的爆發點，需要去慎重地對待。
首先是內部的危機公關。內部危機公關，可以在極短時間里，讓企業內部員工信心提升，企業向心力和凝聚力增強，因此，它將決定著并購與整合最終能否取得實質性的成功。
作為并購方來說，當進入被兼并企業時，切不可抱著救世主的態度和霸王的心態，好象自己就是上帝，來拯救你們這些企業員工的。如果這樣，會讓本來就在觀望和警惕中的內部員工對新來的領導層愈加不信任，增加了整合的成本和難度。因此，并購方應該在人文關懷和企業氛圍營造上多下工夫，以贏得人心，同時也顯示了并購方的大度和胸襟。
在我看來，對被并購方員工的尊重和信任，是內部危機公關取得成功的前提。很多企業的興衰與員工有一定關系，但更多是體制、市場環境的變化等造成的。如何安撫本來就在動蕩和不安中的企業員工，顯得格外重要。
而對于并購與整合過程中企業文化沖突的處理，是內部危機公關最為關鍵的環節。作為并購方，應該首先對雙方的企業文化做一個評估，預測可能發生的文化沖突，并通過多種渠道來化解沖突；一是與被兼并方的高層或者關鍵人物進行溝通，了解其具體的想法和心態，并且設法留住他們；二是與被兼并方的基層員工進行開誠布公的交流和溝通，及時傳遞對兼并后企業發展的遠景和計劃，給員工以信心和鼓勵，并獲得他們對變革的支持與理解。三是在與員工切身利益相關的薪酬、福利、職位變動等情況及時給員工以基本的承諾，以穩定軍心。
其次是外部的危機公關。外部危機公關的核心元素是媒體。因為媒體將主導著消費者、經銷商、供應商、股民、基金經理等眾多人的觀點和主張。對待媒體，應該堅持主動、及時、坦誠的原則。2001年底，科龍進行股權轉讓，世人關注的科龍革命最終以企業徹底轉制而告結束。但是，之所以開始出現那么多的負面，與前期沒有及時與媒體朋友溝通，主動導向輿論是有關系的。不透明，就會引發媒體眾多記者的聯想和猜測，于是，無端弄出許多莫須有的東西，但正是因為這些東西導致了受眾的關注和非議。我記得，在去年一次記者見面會上，大家對科龍在危機公關上取得的成績表示肯定，他們指出，科龍之所以能夠在新領導層進駐后那么多的危機公關上取得成功，與我跟媒體朋友們及時和卓有成效的溝通密不可分。
我認為，媒體所關心的問題無外乎以下幾個，比如并購方為什么要買，被兼并方為什么要賣，成交價格如何確定，(文章由活動策劃公司整理編輯)，并購方如何對待現有的企業員工、經銷商和供應商等合作伙伴，并購方的錢從哪里來，并購方對被兼并企業未來的戰略設想和規劃，被兼并企業的營銷政策等會不會在短期內有所改變等等。當然，媒體更關注在整合過程中被兼并企業的動態。
那么，除了主動、坦誠、及時的溝通原則外，關注媒體動向，對一些可能出現的負面報道給予及時處理，消除在萌芽狀態，也十分重要。在并購與整合過程中，會觸及到一部分人的既得利益，可能他們會利用自己所擁有的媒體關系進行回應。在這個時候，并購方應該啟動自己的媒介情報網絡，利用多個渠道來預防可能發生的這類事件。
除了媒體之外，關系著企業命運的當屬營銷一線和市場。在一般人看來，企業被賣掉不是利好。如何避免競爭對手趁火打劫，利用被兼并這一事情在經銷商和顧客面前大肆造謠中傷企業，如何穩定主要的經銷商隊伍，顯得尤為重要。一方面利用當地主流媒體對輿論進行導向，另一方面企業應該對分公司經理、業務員、零售主管、導購員進行培訓，就如何回應消費者的詢問、競爭對手的打擊、經銷商的質疑等統一口徑，做出合理的解釋。而作為公司應該派出大區部長會同分公司經理拜訪每個區域的主要經銷商，向他們解釋被兼并不是一件壞事，他將引領企業走向更加穩健的軌道等等，讓經銷商吃一個定心丸。公司總部應該將全國重要的經銷商大戶和供應商們邀請過來，傾聽他們的意見，向他們闡述企業在兼并后的發展戰略，并承諾營銷政策的穩定性和延續性。
被兼并方如果是上市公司，則要考慮如何保持股市的基本穩定，如何穩定股東、股民、基金經、券商等對企業的信心等問題。一方面利用證券日報、中國證券報、證券時報、證券市場周刊、中央電視臺財經頻道和證券報道欄目等媒體，對影響股市的眾多要素進行輿論導向外，還要適時邀請股東、股民代表、基金經理等人的見面會，就并購的相關情況做出解釋，而不僅僅是董秘室在證券市場的一個簡單公告。
在企業并購與整合過程中，應該盡量避免人事的大幅度震蕩，特別是中高層。因為媒體是企業的“人力資源總監”，他們眼睛會盯住被兼并企業人事的變化，一旦有情況，則不惜大版面，甚至用夸張的手法來報道，這樣對企業形象有百害而無一利。
綜上所述，在并購與整合中的危機公關，其實質是為了樹立和提升大眾對企業的信心，化被動為主動，化不利為有利，正面引導輿論傳播，有效的樹立被兼并企業良好的企業形象，保證企業平穩轉制，穩健發展。
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