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　　大部分公司的問題都在于，他們總是在危機發生之后開始作出反應，很少有公司會在問題成為危機之前就開始著手控制它。在中國，這個現象更為突出。

　　CEO的桌子上似乎總是擠滿了更加亟待處理的事情，然后，當危機爆發的時候CEO們就會尖叫：“行動方案在哪兒?”“危機處理小組在哪兒?”

　　兩年前，某家公司就是由于監控不力和控制不當導致一場危機的產生，而這本來是在很大程度上可以避免的：員工們都在傳言公司內將會有一個政策方面的變動。按照通常的推測，管理層應該正在準備對全體員工宣布這一政策變動。而實際上，管理層只是準備向其中一部分人公布此事，其他人則被排除在外。而這“其他人”可能正是對一家公司來說最重要的兩大利益共同者—非首席高管的和重要媒體.消息公布以后，公司員工從報紙上讀到這個消息的時候非常沮喪，因為這直接影響到了他們的生計問題。隨后，不滿意的員工就對媒體揭露了此事，然后危機便滾滾而來——最要命的是，這家公司竟然在危機發生后沒有跟媒體進行任何溝通，這讓危機一發不可收拾。這個事情的結果就是在媒體中的聲譽下降和數名重要雇員的離開。自此之后，公司的市場市場份額開始被蠶食。

　　其實以上這些都可以輕易避免，之所以會演變成這樣僅僅是因為處理不當。忽視溝通這種事太常見了——但這卻是犯了大忌，尤其在中國。

　　如何避免對公司有害的危機發生呢?

　　事實上，你沒法避免。不過你可以建立一個能持續監控危機的系統。你可以有效的在公司內部建立一個防護網體系。但是，如果這個系統得不到公司最高管理層的支持，那它不過是只紙老虎而已。

　　第一步就是要認定潛在危機并且分清輕重緩急。對此最行之有效的方式莫過于回顧公司以前發生過的危機，察看競爭對手們的危機，然后再思考一下所可能面臨的潛在危機。做到這一步，公司就會對可能影響其有效運營的危機事件有一個全方位的了解。

　　我們的經驗是，在應對危機時沒有什么教科書，沒有規則也沒有任何公式。唯一的規則就是沒有規則。這就是為什么我們要在公司內構建一個“事件預警”體系。

　　香港中文大學研究生院和哲學系的羅伯特·艾林森(Robert Allinson)博士在所著的《全球性災難：管理道德調查》(Global Disasters: Inquiries Into Management Ethics)一書中認為，公司失敗的根本原因就在于大家都認為這些企業危機是無法預防的。

　　艾林森博士還發現，公司中的大部分人都認為危機是無法避免的，如果你的公司不幸發生了大危機，(文章來自活動策劃公司、上海公關公司)，那就只好逆來順受。因此“危機管理”這種方法就誕生了，盡管危機管理是一種“馬后炮”式的智慧。

　　艾林森博士提倡一種“概念預備”—不是具體的計劃或者架構，而是一種建立在頭腦中的觀念，讓公司中的每一個人都能對可能導致意外，危機事件或其他任何危害公司的問題或情況保持持久的警覺。而且最重要的是，要讓大家都能感覺到他們發現的潛在問題能夠引起公司高層的重視并且得到認真的處理。

　　保持警覺

　　讓我們現在就開始“偵察行動”。只需簡單地在公司里構建良好的防護網就能有效預防很多危機的發生。最基本的就是要每日監測媒體并對特定事件進行分析。

　　同時也需要監測能夠影響你所處行業的相關行業和監管機構。你必須保持信息暢通，例如，中國在制定規章制度的時候開始越來越多地進行公開聽證或意見征詢，而萬博宣偉最近的一項調查顯示，很多跨國公司要么就是不參與，要么就是根本不知道有這回事。

　　既然沒有公司可以避免危機，你就需要在公司里構建一個“危機預警”體系以便成功應對這些危機，并在風云變幻的大環境求得進步。從積極的層面上說，積極的危機跟蹤也可以讓你比競爭對手領先一步，占得先機。就像希臘哲學家赫拉克利特曾經說到“唯一不變的，就是變化本身。”