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　　2006年的危機公關事件現在還沒有定論，因此我不便多說。《經理人》雜志2006年第12期評出了“2006年度表現最差的10位企業家”，說明他們在遇到危機時沒有處理好。但是2005年早就已經成定論了，其中有四個大的事件發生在廣東，一個是創維，一個是高露潔，一個是廣本，還有一個是顧雛軍。有的處理得好，有的處理得不好；有的老板還在經營自己的企業，有的卻被抓進牢房了；有的企業經過這個事情出了風頭，有的受了打擊很難再站起來。

　　對于危機公關，我只講7個關鍵點：

　　第一，生于憂患

　　生于憂患意思就是我們應該有一種危機意識，隨時要想到自己可能有災難。人當然都不喜歡災難，避禍是我們的基本思想，但事實上災難是不可避免的，一生中不碰到災難可能是極為罕見的事情。所以我們首先應該在安定的時候有一個憂患意識，就是當危機事件來了我們怎么辦的應對措施。

　　企業在經營當中危險的因素太多了，內部有產品的缺陷、員工素質問題、管理的不完滿、法制觀念淡薄等等；外部因素更多，競爭對手的不公平競爭、社會輿論的壓力等這些因素都有可能導致企業面臨很大的災難。

　　2003年，我在廣東一家企業當總經理。當SARS來了之后，中國絕大多數企業都束手無策。我記得廣東人都是買醋回去熏，道聽途說而已。而北京惠普公司就非常及時地采取了一系列應急措施，那就是他們幾年前制定的一個應急處理方案，叫“公司業務意外應急計劃”的備份方案，在正常情況下作為備份，在一些緊急突發情況下，這一計劃就啟動。因此公司專門成立了由高級管理層為核心的危機管理團隊，于是一道道措施很快就出臺了：第一，給員工發口罩；第二，讓員工打車；第三，(文章來自活動策劃公司、上海公關公司)，準備一棟新的大樓叫“B辦公室”；第四，員工盡可能在家里用網絡上班，如果沒有網絡公司給你建，沒有電腦公司給你買……

　　今天我說的是危機來臨了怎么辦。

　　首先我們看創維的情況，他們的危機處理方法是非常成功的。2004年11月底，在代號“虎山行”的行動中，創維數碼主席黃宏生被抓起來了，但是創維的管理團隊處變不驚，危機處理非常成熟。事件之后不僅企業實現了銷售的增長，并且促使企業由家族制轉到了現代企業治理結構，黃宏生打破了中國企業樹倒猢猻散的宿命。當然，這與很多因素有關。比如危機出現后，創維在張學斌的帶領下迅速召開緊急會議，制訂應急方案。用百萬港元保釋黃宏生，然后開新聞通報會，強調他們會積極配合調查，并表示企業一切運轉正常。接著，創維派高層管理人員在北京促銷，表示企業經營狀況良好。再后來，向政府申請的一些項目也非常成功，說明他們得到了政府的信任。

　　到2005年3月，黃宏生案復審，因為他是政協委員，全國政協要開會，所以他要求參加完政協會議之后再復審，得到了同意，并及時向社會公布這件事情。這樣一來，創維得到了公眾的信任，到2005年8月創維基本上渡過了難關，形勢開始好轉。

　　廣東的另一家企業——金正遇到危機卻倒閉了。2004年7月金正集團董事長萬平被抓，公司由于失去核心領導，顯得束手無策，不僅沒有進行危機公關的緊急處理，反而產生了股東之間的內戰。顯然金正的企業文化存在問題，危機處理手段也比較差。于是企業被恐怖籠罩，步步朝著壞的方向發展，金正高層紛紛出走，經銷商倒戈相向，銀行查封企業資產，致使企業迅速倒閉。

　　同樣是廣東的企業，同樣在業內都是知名品牌，老板同樣被抓，但是由于處理得不一樣，結果就完全不一樣。由此看出兩家企業領導班子的危機意識是不一樣的，也就是領導的基本素質是有差異的。