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　　2005年2月，美國最大的專業電信行業媒體LightReading下屬調研公司調查表明，在2005年的整體排名中，華為知名度已經從2003年秋的第18名一躍而到第8名，成為電信行業中設備買方市場中知名度提升最快的公司。

　　華為的業務范圍覆蓋了90多個國家和地區的300多家運營商，不僅在發展中國家的市場大步前進，在發達國家市場也有實質性的突破。目前，華為已經開始從賣產品到賣方案和服務，從拼價格到樹品牌，從非主流到躋身主流設備提供商的嬗變。

　　從一家很小的通信產品代理商成長為國內首屈一指、國際聲譽日隆的電信設備供應商。華為的成長歷程和鮮明的企業特征，為正在做大做強、正在面向國際化的中國企業提供了一個樣板。

品牌擴張

　　華為能在短時間內立穩腳根，與其品牌推廣體系的強力支撐密不可分。

　　通訊產品的專業性和應用需求的復雜性，決定了品牌推廣工作離不開研發部門的積極配合——華為遴選資深的技術人員組建撰稿隊伍，定期發表與技術趨勢、解決方案、應用案例相關的文章，通過宣傳產品和技術擴大企業的知名度。

　　華為還通過邀請媒體的記者、編輯和公關公司的撰稿人為技術人員做培訓，講解如何將“深入”的內容以“淺出”的方式表達；在大型市場活動的籌劃和執行過程中，市場部讓技術人員參與進來發表意見，并使其在主題演講、產品介紹等活動環節擔當重要角色；在市場部與媒體的例行通氣會上，與會的技術人員能了解到不同定位的媒體對文章側重點的差異化需求；在市場部與公關公司、廣告公司開年終總結會時，技術人員亦是“特邀嘉賓”，“細分市場”、“目標受眾”、“訴求點”等傳播策略中的重要概念在此過程中會悄然進入技術人員的腦海。今年，華為企業網的研發部門已列出關于網絡產品技術、方案的詳盡選題計劃——技術人員在品牌推廣方面的自覺意識日臻成熟。

　　參加展會是通訊企業宣傳品牌形象和推銷產品的一個重要的手段。華為有一條定律，那就是只要是國際通訊大展，華為一個不落都要參加。每年幾乎要參加20多個大型國際展覽，在參展上的投入至少是一個億。華為每到一個新市場，都會把規模盛大的通信展辦到那里。

　　展會是華為展示品牌形象的一個陣地，每一次展會華為都會煞費苦心，與同行一較高下。2000年北京國際通信展，被上海貝爾某市場人員稱為上海貝爾的“奇恥大辱”：在展會上，華為無論是展臺規模、展示內容、人員素質、觀眾評價方面都遠遠勝過上海貝爾。華為展臺門庭若市，而上海貝爾展臺車馬稀落，足以說明用戶和專業人士的向背，甚至在展臺高度這樣貌似微不足道的方面華為也似乎費盡心思——上海貝爾展臺的二樓接待室比相鄰的華為展臺二樓低矮許多，而華為員工及其邀請的用戶以一種居高臨下的姿態打量上海貝爾的展臺，讓人感慨萬千！

　　華為還以大規模巡展方式加快品牌在各區域、行業市場的滲透速度。1999年10月，華為企業網在北京、上海、南京、廣州、武漢等比較發達的中心城市布局設點，在現場演示更貼近中國用戶需求的中低端系列產品——一旦“急行軍”的號角吹響，“高舉高打”就成為華為前行的主旋律，從大城市而不是中小城市起步，表露了華為在市場上的“野心”和拉升品牌形象的努力。

　　2000年，華為發起了“陽光行動”，2輛8噸重的貨柜車拉著設備和資料，沿南北兩線跑了17個城市，當年年底的行業用戶巡回研討會在陽光“普照”的基礎上又進行重點“施肥”，使區域市場的品牌到達率和行業市場的品牌認知度得到一定幅度的提升。2002年，華為采取區域落地的方式，由華為當地的市場拓展人員和渠道合作伙伴共同開展活動，并加強與行業用戶面對面的溝通，使品牌推廣做到“因地、因行業”制宜。

　　對于很多人來說，華為始終披著神秘的面紗。然而，2003年，(文章由上海公關公司整理編輯)，華為與思科的一場跨國官司，終于讓華為浮出水面。這就像一出專門為華為量身定做的品牌形象廣告，讓此前默默無聞的華為以此為跳板，縱身一躍至全球矚目的視野之內，從而獲得了在國際市場上馳騁的品牌形象。

　　在一個“中國制造”被看作是低價低質的代名詞的市場，以高姿態品牌進入，無疑意味著更大的難度。華為內部有一句玩笑話：“先賣祖國、再賣公司、最后賣產品”，即先讓國外客戶承認中國品牌、再認可華為品牌，最后才開始認識產品。在華為，組織國外的運營商先參觀北京、上海、深圳，后參觀其深圳坂田基地已經成為一種“常規戰術”。這種被華為稱為“最有效”的手法其實是華為長期以來“新絲綢之路”計劃的一部分，通過這樣的參觀，絕大多數海外運營商無論對中國、對華為都會經歷一個從陌生到熟悉，從拒絕到驚喜的心理轉變。有了品牌保證，華為開拓海外市場終于可以拋開傳統中國企業的“低價”帽子了。

　　為了提升華為品牌在國際上的競爭力，2004年開始，華為在歐洲開始了一個名為“東方快車”的品牌計劃。下半年，與一家全球著名的咨詢公司合作，對自身品牌進行一次全面評估和規劃，規劃打造一個國際主流電信制造商品牌。“破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。”華為文集里這樣的字眼耐人尋味。

技術驅動市場

　　品牌價值的重要基礎之一是技術，特別是高科技行業，沒有核心技術，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術路線。

　　華為在核心技術上取得突破的思路可以說是與生俱來。1988年，華為成立伊始。當時的中國電信設備市場幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業的模擬交換機，根本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術的研發中，周而復始，心無旁騖，為華為的品牌戰略奠定了堅強的技術基礎。

　　盡管如此，華為的聰明不在于一定要與跨國公司拼技術研發的資源投入，或者拼人員素質，拼技術的絕對先進性，或者像日本電信企業當年犯過的錯誤——“搶當標準”。華為考慮任何問題的前提都是“一天天活下去”，所以華為強調技術研發是可以進入市場化鏈條的“工程技術”，而不是參賽、參評的“學術技術”。

　　應該說，華為在技術研發方面拉開了一個“欲與天公試比高”的架勢，但是其實際取向又是典型的“黑貓白貓”論。正因為這樣，華為在研發顧客需要的技術方面，做得既專注，又快速。

　　產品不一定性能最優，但一定適用；技術不一定最先進、最前沿，但一定可以滿足客戶急需，并且幫助其獲取想要的效率和利潤。

　　對于競爭對手來說，更可怕的是，華為的優勢不僅僅是報價較低，其所提供設備的范圍之廣也令人吃驚。譬如，盡管被質疑在專業上不夠自信和搖擺，但華為在CDMA技術的三種制式上表現出了“一個也不能少”滾打包收的野心。

　　華為在美國媒介上所打的廣告語是“唯一不同的就是價格”，也就是說，即使華為的技術在與跨國公司的較量中仍處于下風，但是產品成本的天然優勢將消解彼此的實力差距。在電信產品日趨大眾消費化的前提下，價格因素可能比品牌因素更能牽動運營商選擇產品時的神經。

　　毋庸置疑，華為的胃口已不滿足于低價格產品的利潤，而是直取品牌形成后的溢價利潤。這對西方勁敵而言，肯定不算好消息。目前，華為在市場上建立的口碑來自它對客戶需求的快速響應和定制化開發能力。

　　在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為“先烈”的。

　　為此，華為一再強調產品的發展路標是客戶需求導向。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。新技術一定是能促進質量好、服務好、成本低，非此是沒有商業意義的。