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　　危機的應對機制，要在平時準備好建立一支危機處理隊伍，召之即來，來之能戰，戰之能勝。

　　春秋時期，相傳魏文王慕名扁鵲高超的醫術，想請他看病。而魏文王與扁鵲的對話，早已被后人廣為傳誦，其要義可以概括為：上醫治未病之病，中醫治將病之病，下醫治已病之病。

　　這個故事告訴我們，對于疾病和危機，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數的企業經營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失時才尋求彌補。彌補得好，聲名鵲起，但更多的時候是亡羊補牢，為時已晚。

　　面對這種情況，企業的危機管理應當推崇：第一，治未病之病，這是危機處理的第一步，防患于未然。如果我們的企業能夠將“治未病之病”作為自己的日常檢查項目，我們就可以減少發生危機的概率。如果再往前走一步，那么我們就要考慮，一旦發生危機，盡可能早地發現其苗頭，在危機還沒有很嚴重的時候，就把危機處理干凈，控制在早期和初期階段。

　　“安全經濟學”

　　根據專家推算，如果投資1元錢進行前期預防，(文章來自活動策劃公司、上海公關公司)，就相當于事后處理危機的5元錢;反過來，如果當年不做這1元錢的預防投資，那就得在危機爆發后投資5倍的資源，這被稱作“安全經濟學”的基本定量規律，也是指導經濟活動的重要基礎。這就是說：預防性的“投入產出比”大大高于事故整改的“產出比”。

　　雖說這個比例關系很簡單，但是，真正能夠理解這個道理的人，更多是美國人。美國的醫保公司為了節省保費開支，拼命催著醫保對象每年進行至少一次體檢，體檢費用由保險公司照單全報。道理很簡單，有病早查早治，醫保對象可以用1：5的代價換取身體健康，這樣的話，醫保公司也就可以減少醫藥的賠付。只要可能，穿越時代的魏文王會每年頒給老美一個諾貝爾“大智慧獎”。

　　作為企業的領袖，需要具有危機的警覺。在這里，筆者建議企業的領袖做一個實驗，將可能危及到企業的各種麻煩列在一張表格上，左邊寫事項，右邊寫可能產生的后果，然后在最右邊開列一個小欄，預估預防麻煩所需的費用。這個實驗雖然不好玩，但最好別犯懶。這樣的事情如果親自實驗一把，就可以幫助梳理思路。也許你會發現，有些項目雖然不可以控制的，但是必須要知道，如果此事失控，可能會產生什么樣的危害。在那種時候，再不能控制的事也不得不想盡辦法去控制了。

　　危機的預警機制和應對機制

　　當然，如果真的有病，我們得學習扁鵲大夫“治病救人”的精神。這就是說，為了迎接危機的到來，我們必須建立危機的預警機制和應對機制。預警機制是說要通過程序化的管理，發現和辨認危機;而應對機制，要在平時準備好建立一支危機處理隊伍，召之即來，來之能戰，戰之能勝。

　　以下的方法可以幫助我們提高危機管理的能力。

　　1、樹立危機意識：培養全員的憂患意識，定期進行教育、培訓和演練。要大家理解：危機基本是一種常態，而不僅僅是一個偶然事件。危機一旦發生，必然會集結著利益謀取、輿論譴責，民眾情緒對抗等等沖突。所以，企業領袖要通過企業的管理制度，把危機管理工作做到危機實際到來之前，并為企業應對危機做好組織、人員、措施、經費上的準備;在這里，教育、培訓、演練的目的是讓內部人員熟悉發生危機時必須要做的事情;如果企業能夠冷靜自如，企業領袖能夠坦誠面對媒體，巧妙地回答媒體的問題，那么，化解危機就有了基本的保證。

　　2、設立危機管理的常設機構。其人員組成包括：企業管理層、公關部門和企業各主要分部的首腦。在這里，需要強調的是，他們的聯絡渠道一定要暢通。當危機真正發生時，該機構自然轉型為危機領導核心。參看紐約朱利安尼的做法，警察局長和消防局長就是第一批被他叫到車里，與他組成戰時指揮部的;如何設立這個常設機構，我們將在第四節討論。

　　3、建立危機預警機制：任何危機都是會有前兆的，也就是說，在危機爆發之前，必然要釋放出一些信號。企業要進行常規性的監測，確定警戒指標，一旦達到“紅線”則立即采取必要的措施。好比，企業的輿情監測，就是企業在正常的輿論環境下運行的保證。當檢測到對企業形象不利的輿論增多的時候，當政府、新聞界或者同業人士表現出異乎尋常的關注時，當企業各項財務指標下降、組織遇到某種麻煩，企業運轉效率出現不正常的情況下，企業都要及時掌握和了解，及時預警并迅速準備應對。